Гибкие методологии: коллаборативная культура труда или цифровой тейлоризм

Эджайл-революция

В начале 2001 года увидел свет «Манифест Гибкой Разработки Программного Обеспечения». Его составила группа 17 отраслевых экспертов; манифест должен был радикально изменить способы разработки ПО, управления ИТ-проектами и организации производственных процессов. Прежде, управление проектами в ИТ подразумевало последовательное выполнение задач в соответствии с ясно определённым процессом. Старая модель «Водопада» (Watterfall) характеризовалась строгим разделением труда, ясными обязанностями и отделёнными друг от друга проектными фазами. Последствием этого зачастую становились негибкие планы проектных работ, чрезмерные затраты на управление, а также непомерные объёмы документации.

Эджайл-революционеры хотели с этим покончить: В противоположность этому, маленькие самоорганизованные команды должны создавать работоспособные прототипы, оставаясь всё время открытыми для пожеланий заказчика. При использовании гибких методологий вроде Скрам или Канбан, в центре внимания находятся короткие циклы разработки (спринты) длительностью около 2-х недель, в конце каждого из которых доступен пригодный к поставке инкремент продукта[1]. Соответственно, в начале каждого спринта — установленного временного периода для завершения определённых работ — проводится митинг-планирование. На нём команда выбирает те элементы (задачи) из отсортированного по приоритету каталога заданий (бэклога продукта), которые попадут в будущий спринт.  Команда самостоятельно оценивает размер и время для выполнения задач в форме сторипойнтов. Из количества сторипойнтов, выполненных в единицу времени, можно в любой момент оценить среднюю производительность всей команды, так называемую velocity.

При этом, команда сама планирует свои задачи. Командная работа, самоорганизация и личная ответственность команды становятся центральными. К укороченным проектным циклам присоединяются новые роли — так, в случае Скрама, на смену классическому менеджеру проекта приходит Владелец Продукта(Product Owner), который представляет в проекте интересы заказчика. Скрам Мастер, напротив, скорее коуч, нежели классический начальник.

Новые методики управления пользуются одобрением и со стороны левых, якобы они обещают более гуманную культуру труда, которая делает ставку на командную работу, личную ответственность и плоские иерархии. В профсоюзах увлекаются коменеджементом, так совместный проект «Хорошая Гибкая Проектная работа» исследует «как можно поддержать гибкие команды в их самоорганизации».[2]

Их даже упоминают вместе с технологиями и практиками вроде Open Source, открытых стандартов и гражданского участия. Так, план действий по созданию цифрового города Барселона предусматривает «внедрение дружественных для пользователей цифровых сервисов с применением гибких методологий», администрация должна в целом «стать гибче и открытее к экспериментам».[3] Консультант по «гибкости» Мишкин Бертайг и вовсе задаётся вопросом, не могут ли эти «не конкурентные, коллаборативные методы» нести в себе потенциал к освобождению и послужить «заменой капитализму в масштабах предприятия».[4]

В разработке ПО гибкий менеджмент стал стандартом, но его влияние вышло далеко за пределы этой сферы. В Zalando[* европейский онлайн-гигант со штаб-квартирой в Берлине, занимается продажей одежды] «гибкость» и вовсе возведена в ранг корпоративной философии (радикальной гибкости), которая ориентируется «на начала бихевиоризма и теории систем».[5] Его предпочитают и в креативной отрасли, когда требуется быстрая разработка продуктов и сервисов. Гибкие методологии приобрели особенную популярность в стартапах, однако в последние пару лет они торжественно вступают в традиционные отрасли, например, в автомобильный концерн Даймлер, IT-стратегия которого ("Twice as Fast") с 2015 года всё больше ставит на гибкие методологии. Здесь решают высокая скорость изменений, гибкие команды и короткие циклы выпуска: «Команды должны реагировать оперативно и гибко», говорит IT-председатель и CIO Ян Брехт, его цель — «измеримая цифровая добавленная стоимость».[6]

Проект заменяет фабрику

Крупные предприятия вроде SAP, Bosch и другие, также создают свои внутренние стартапы, т.е. организуют проектную работу вокруг команд, организованных как маленькие фирмы. Сложившаяся в кинематографе традиция — когда команды собираются на время проекта и потом снова распадаются — становится образцом для подражания.  Отделы с вертикальной иерархией оттесняются на задний план и заменяются гибкими проектами. Проект становится центральной парадигмой цифровых фирм.

Уже на рубеже нового тысячелетия учёная-экономистка Ève Chiapello и социолог Luc Boltanski описывали наступление новой управленческой культуры и связанную с ним трансформацию ценностей, планов и представлений о жизни. Как утверждают французские учёные, развернулся «новый дух капитализма» и сменил старый «дух капитализма»(Макс Вебер), для которого центральной была протестантская трудовая этика, а также верность предприятию и подчинение иерархии. То, что в прежние времена было фабрикой, теперь стало проектом, и «быть активными означает, создавать проекты и присоединяться к проектам».[7]

Фабрика была заменена проектом, ставшим центральной парадигмой как новой управленческой культуры, так и организации труда. Рабочие и служащие, распределённые по отделам с вертикальными иерархиями, в мире проектов стали командными игроками со сменяющимися ролями  и заданиями. Фиксированные описания вакансий — меняющимися ролями в сменяющих друг друга проектах. На смену начальнику пришёл коуч, который действует скорее как учитель йоги, а не  как унтер-офицер, и выступает одновременно примером для подражания и приятелем. «Неважно, состоят ли команды из нескольких сотрудников или из одного, им нужен не начальник, а тренер», писали гуру экономики Майкл Хаммер и Джеймс Чампи ещё в 1993 г.[8]

Цифровой тейлоризм

Фредерик Уинслоу Тейлор разработал дисциплину научной организации труда, задачами которой стали детальный анализ производственных процессов, их рационализация и максимальное ускорение. Из-за неё секундомер приобрёл дурную славу.[9] Прилаживание, синхронизация, измерение и ускорение были всё-таки и средством господства и контроля над персоналом, что неоднократно отмечал в своей работе «Исследования труда при тейлоризме» американский марксист Гарри Браверман.[10]

Крайне далеко от сегодняшнего мира гибкой работы, как может показаться. Разделение работы на маленькие фрагменты (стори, тикеты или задачи) при работе, например, по Скраму, с использованием ПО для  отслеживания хода цифровой работы, уже имеет с этим что-то общее. Исследовательница труда Урсула Хьюз описывает это разделение работы на мельчайшие шаги, которые отслеживаются в цифровой форме и выполняются постоянно залогиненными в системе служащими как «tripple logged labor» (трижды регистрируемая работа): во-первых, работа разбивается на маленькие фрагменты, стандартизированные блоки(регистрируются в системе), во-вторых, работающие постоянно залогиненны в цифровых рабочих средах, и в-третьих, вся их деятельность протоколируется и записывается для анализа в будущем: «Регистрируемый труд становится новой нормой»[11]

Горизонтальные иерархии и новые роли также предоставляют радикальную прозрачность: Всем видно, чем сейчас занимается каждый участник проекта. Команда постоянно находится в курсе всех действий её членов, а из лент активностей создаётся непрерывный поток данных о производительности. При этом, надзор выполняется силами самой команды, а не какими-то внешними инстанциями. Опять же, цель — меньше контроля извне, как самостоятельная мотивация команды.

Требуется освоить новые роли, впитать новые ценности и принципы, двенадцать заповедей Agile-манифеста обязательны к исполнению. Работающие в Agile-команде должны терпеливо сносить эти перемены, точнее проводить их самостоятельно, преданность команде и воодушевление проектом являются обязанностью. Нужно верить в продукт, предприятие или успех команды. Воодушевление комментируется и оценивается в ходе раундов обратной связи(Ретроспектив), пишет Николас Старк в одной из статей о гибкой культуре предприятия: «Командные барбекю при плоских иерархиях зачастую лишь скрывают психологическое давление из-за необходимости показывать высокую производительность  и плохие условия труда.»[12]

Методы измерения, контроля и повышения производительности также находят себя в новой форме в дивном новом мире маленьких команд, мелкодроблёных задач и бойкой проектной коммуникации. При этом, команда сама перенимает функции контроля, она не только отслеживает прогресс, но и видит своей первостепенной целью повышение скорости(velocity). Вооружённый секундомером и планшетом надзирающий и дотошно управляющий бригадир времён тейлоризма исчез в мире гибкой работы лишь поверхностно — он переместился в человеческое нутро и стал невидимым. По сути, команда сама себя муштрует в духе «Научной организации труда».

Сверх того, посредством гибких методик на членов команды переваливается ещё и «аффективнай труд», они должны справляться с техническими вызовами и со стабильным темпом команды. «От работниц и работников также ожидается, что они должны сами справляться с последствиями постоянных технологических перемен — эмоциональным менеджментом, аффективным контролем либо культивированием новой субъектности, которые необходимы для групповой работы и постоянных личностных изменений»,  пишет исследовательница Фоебе Мур.[13]

Вся жизнь как проект

Методики управления проникают в личную жизнь и принуждают нас и здесь принимать роли, пришедшие из управления проектами. Модель водопада(Watterfall) как идеал управления проектами своё отслужил, трудовые биографии тоже всё чаще становятся нелинейными; гибкость требуется во всех жизненных ситуации, не исключая людей на пенсии. От вас постоянно требуется что-то предпринимать, заслуженный уход на пенсию из биографий былых фордистских времён с ясной очерёдностью теперь в прошлом. Проект давно покинул сферу работы — вся жизнь стала проектом с гибкой методикой управления. Литература по саморазвитию подыгрывает; книга Сьюзан Дэвид «Эмоциональная гибкость» провозглашает гибкие методики для управления собой: «Освободите себя, поприветствуйте изменения и преуспейте в работе и жизни.»[14]

Во времена «нового духа капитализма» нашими неотъемлемыми спутниками становятся самооптимизация, обучение всю жизнь, предпринимательская валидация собственной работоспособности и трудовой биографии. Чарльз Хэнди, философ и автор «Времени Безрассудства», высказывал похожие мысли уже в 80-е, он предлагал «заменить традиционное представление о работе концепцией портфолио в сферах деятельности, в которых каждая и каждый действует на свой страх и риск.»[15] Проект приходит на смену фабрике, индивидуальные предприниматели на смену служащим и делают дальнейшее развитие и улучшение собственной «нанимабельности» главенствующим: «воспринимать себя как фирму и рассматривать глазами потенциальных клиентов» — так описывал социолог Ульрих Брёклинг это новое самосознание ещё в 2004 году.

Нас уже призывают измерять себя во всех жизненных обстоятельствах, становиться активными, идти на риск, стать CEO для самих себя. Как индивидов, нас призывают анализировать себя предпринимательски. Своё «Я» превращается в человеческий капитал и, следовательно, должно оптимизироваться производственно-экономически: соблюдать диету, ходить на фитнес — ни одна сторона жизни не уйдёт от оптимизации. Измеряемое «Я» есть воплощение тейлористской программы научного управления ресурсом живого труда, в этот раз перенесённой внутрь индивидуумов.

Автор Тимо Даум
Перевод от участника techworkerscoalition.org
Оригинал

Примечания 

[1] См. например Agile Alliance

[2] Объединённый проект diGAP, специальная группа "Проектная и командная работа в мире дигитализированного труда".

[3] Morozov, Evgeny/Francesca, Bria: Die smarte Stadt neu denken. Wie urbane Technologien demokratisiert werden können, изд. Rosa-Luxemburg-Stiftung, Berlin 2017, стр. 34 и 35.

[4] Berteig, Mishkin: Lean, Agile and Capitalism – Just a Thought, 18.12.2006

[5] Lemke, Claudia/Brenner, Walter/Kirchner, Kathrin: Zalando Radical Agility: Vom Online-Retailer zur Fashion Plattform, in: Dies.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin/Heidelberg 2017, стр. 26.

[6] Konzern IT Daimler, специальный выпуск automotiveIT, 2/2019, стр. 5; выпуск 5, 2019, стр. 54 и. 56.

[7] Boltanski, Luc/Chiapello, Ève: Der neue Geist des Kapitalismus, Konstanz 2006, Стр. 156.

[8] Hammer, Michael/Champy, James: Business reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a.M./New York 1995.

[9] Taylor, Frederick Winslow: The Principles of Scientific Management, New York 1911.

[10] Braverman, Harry: Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß, Frankfurt a.M. 1977.

[11] Huws, Ursula: Logged In. The new economy makes it harder than ever to untangle capitalism from our daily lives, in Jacobin, 1.6.2016

[12] Stark, Nicholas: Arbeitsbedingungen bei Startups: Brave New Work, die tageszeitung, 15.1.2018

[13] Moore, Phoebe: Quantified Self in the Workplace, стр. 242.

[14] David, Susan A. Emotional agility : get unstuck, embrace change, and thrive in work and life. New York: Avery an imprint of Penguin Random House, 2016.

[15] Handy, Charles B. The age of unreason. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1989.